祥瑞对电动化的盼望所有押注在了银河身上。
2月23日，定位为祥瑞品牌中高端新能源系列的银河系列正式迎来亮相。与银河系列一同公布的，尚有*量产车型银河L7。
虽然银河并没有以自力身牌的形式推出，但在祥瑞团体却给予了银河自力身牌级其余待遇。好比，银河会接纳全新的标识、全新的三电手艺以及自力的销售渠道。
在公布会现场，祥瑞汽车团体有限公司CEO淦家阅示意，祥瑞银河将会在未来的两年内推出7款新产物。其中4款为L系列的插电混动车型，*SUV车型银河L7、*轿车车型银河L6将在今年二、三季度划分交付；另外3款为E系列纯电动车型，*纯电产物E8将于今年四序度交付。
泉源：祥瑞官方
堪称激进的产物推新速率，也侧面反映出祥瑞汽车的焦虑。已往一年，依附DM-i车型的异军突起，比亚迪顺势将祥瑞挤下自主品牌销量冠军的宝座。
不情愿的祥瑞也最先快速调整战略计划，向比亚迪交出的答卷看齐。
01、偷师比亚迪，然后偷袭
2022年整年，祥瑞汽车新能源汽车销量为32.8万辆，同比增进达277.9%，内部新能源渗透率约为23%。
其中订价在30万价钱区间的极氪孝顺了7.19万辆的销量，略超年头定制的7万辆的交付目的，订价在15万以下的几何整年销量达14.9万辆，二者合计占祥瑞新能源总销量的67%。
另据乘联会数据显示，2022年整年，祥瑞汽车新能源产物占比份额达5.4%，位列销量排行榜第四（前三名划分为比亚迪、上汽通用五零和特斯拉中国）。
从最直观的销量数字来看，祥瑞汽车新能源的显示可圈可点。但在鲜明的数字背后，也露出出祥瑞汽车的两道短板。其一，祥瑞汽车新能源的内部渗透率远不如比亚迪（比亚迪新能源渗透率靠近100%）；其二，祥瑞汽车的新能源产物暂时还没有泛起像比亚迪秦、汉这样的爆款车型。
两道短板直接限制了祥瑞汽车在新能源市场的显示。为了打破桎梏，祥瑞有意借银河之手，复刻比亚迪的市场打法，
拆分比亚迪2022年的销量数据可知，比亚迪信仰插电混动和纯电动车型两条腿走路的计谋，在比亚迪内部，插电混动和纯电动车型的销量基本持平。对此，银河也同步推出插电混动系列和纯电动系列，以求实现更宽泛的市场结构。
而且比亚迪的爆款车型多数集中在15万-30万的价钱区间，而银河也将售价区间定格在统一局限内。
为了能够快速地品尝到市场盈利，银河将A 级其余混动SUV银河L7和A级混动轿车L6率先推向台前。祥瑞汽车团体高级副总裁林杰以为，基于对市场的洞察，A 级其余插电混动SUV和A级插电混动轿车都有很好的市场远景。
在产物力方面，银河也着重强调动力电池的平安性。“神盾电池平安系统”除了可预防电芯自燃之外，还拥有防辐射平安、30公里时速拖底打击、20公里时速整车拖底无损伤等平安特征。
偷师比亚迪的同时，银河也在一些产物力方面做到了赶超。好比在智能驾驶领域，祥瑞卫星的“天地一体”版银河智驾方案可知足L3级，而比亚迪现在的自动驾驶水平则处于L2级。性能方面，银河L7的CLTC综合续航里程1370公里，为同级*。
对于祥瑞而言，其更想复刻比亚迪的打法，将银河旗下车型打造成爆款。对于银河2023年的销量预期，林杰希望“每一款产物都能做到细分市场前三”。
值得一提的是，随着银河的到来，祥瑞也顺势完成了对比亚迪的全方位偷袭。除了银河对标比亚迪的爆款车型外，定位在15万价钱区间以下的几何也将与比亚迪的海豚、海鸥等车型在中低端市场举行贴身肉搏。而在30万以上的价钱区间，祥瑞的极氪品牌与比亚迪的腾势品牌也直接成为了竞争对手。
“通过与比亚迪在各个细分市场举行了贴身肉搏，祥瑞为自己在新能源市场挖掘到了更多的市场时机。”有业内人士以为。
02、多品牌的权衡之道
通过多品牌战略的优势以及对品牌计谋的调整，祥瑞强行将自己拉到与比亚迪相同的水平线上。并以摆出了对比亚迪的偷袭之势。
“几何 银河 极氪的组合，祥瑞实现了新能源领域75%的笼罩。”林杰示意。
祥瑞更愿意用“广撒网，多捞鱼”的计谋来抢占市场份额。现在，祥瑞旗下乘用车品牌包罗祥瑞、领克、极氪、沃尔沃、极星、路特斯等12个品牌。再加上刚推出的银河序列，基本做到了对燃油车、新能源汽车的全细分市场笼罩。
除祥瑞外，越来越多的传统车企也都在做同样的结构。各家似乎已杀青一种共识——在智能电动车的赛道上，通过差异方式孵化多个新品牌的方式，试图占领快速增进的新能源汽车市场。
从战略上来看，推出子品牌是一门稳赚不赔的生意。一方面，在模块化造车平台的支持下，各品牌内部可以借通用造车平台的方式来平摊重大的研发成本。另一方面，子品牌可以自力在资源市场运作，便于拿到热钱维持自身运营。
但在竞争猛烈的新能源市场，没有一家车企能保证旗下的每一个品牌都能成为生还者。“即便有品牌以失败收场，内部也有设施通过资源整合的方式将亏损降到*。”有业内人士告诉未来汽车日报，在多品牌战略祭出之前，每家车企都针对品牌失利制订了响应的对策。
但详细到品牌方面，每个品牌的掌舵者都不愿意自己主导的品牌项目以失败收场。上述业内人士示意，“为了提升品牌跑出来的乐成率，各品牌之间会接纳‘赛马机制’，品牌显示利害都市与内部的提升、薪酬甚至股权挂钩。”
当品牌的显示与自身的利益最先挂钩，不得不小心各品牌之间的内讧。
内讧的泛起更多泉源于内部资源的抢夺。有传统车企的内部员工告诉未来汽车日报，其所在品牌明确划定，为了制止旗下产物互抢市场，两个品牌的线下门店不能泛起在统一片商圈。
为了占有有利位置，品牌之间甚至睁开一场抢地大战。“我们品牌先结构华南，隔邻品牌先结构华北，争先对方一步把选址确定好。” 该内部人士示意，赛马圈地的最终效果则导致，两个品牌都难以在对方的区域举行渗透。
而且多品牌战略还使车企在内部面临着零部件、手艺分配等多方位的问题。这也意味着车企没有壮大的系统能力和渠道能力，多品牌战略很难做到“一加一大于二”。
理想汽车首创人、董事长兼CEO李想指出其中风险，并示意，“我从来不信托以少胜多。我在每一场仗上，投入都比别人多。”
